skin.radioritual.ru refaoys.ostref.ru referatrti.nugaspb.ru right.okref.ru Графы Максимальный Поток проявление свойства дискретности | степень вертикальной устойчивости воздуха это
   
Тема
15

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

 

1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

   Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
    - направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
   - координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
    - ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
   Существует ряд определений термина "проект", каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.
   Вот некоторые из них.
   В самом общем виде проект (англ. project) - это "что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие" (толковый словарь Webster).
   С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

 

   В "Кодексе знаний об управлении проектами" проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

 

   Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом - новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
   В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект - целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
   Итак, в современном понимании проекты - то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это всё проекты.
   Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект - это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин "design".
   В ряде отраслей - таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, - создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин "проект", как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.
   В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.
   В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.
Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система - это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем можно привести "Компанию "Аэрофлот"", "Систему спутникового телевидения" и т.д. Соответственно, программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

      Немного об истории управления проектами

   Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.1.
   Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли - и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) - проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.

Рис. 1.1.3. Иерархия систем

 

   Необходимость в самостоятельной дисциплине "Управление проектами" (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления (рис. 1.1.4).
   В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой "Атлас" и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.

 

Рис. 1.1.4. Типовая ситуация со степенью решенности ключевых задач управления

   Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т. н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.
  В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации (табл. 1.1.1).

Таблица 1.1.1

 

   К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Графически сущность управления проектами может быть представлена так, как показано на рис. 1.1.6.

Сущность управления проектами

   "Управление проектами" - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
   Подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
   Методы управления проектами позволяют:
   - определить цели проекта и провести его обоснование;
   - выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
   - определить необходимые объемы и источники финансирования;
   - подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
   - подготовить и заключить контракты;
   - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
   - рассчитать смету и бюджет проекта;
   - планировать и учитывать риски;
   - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

   Управление проектами - методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Базовые варианты схем управления проектом

   Различают следующие варианты схем управления проектом: "Основная" система. Руководитель (менеджер) проекта - представитель ("агент") заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.
   Преимущество системы - объективность проект-менеджера, - ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.
   Система "расширенного управления". Руководитель (менеджер) проекта - принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в "основной" системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.
   Система "под ключ". Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта.

      Примечания:
   *) Группы процессов могут совмещаться во времени;
   **) Классификация разработана по материалам, размещенным на сервере компании А-Ргоjесt.

Рис. 1.1.6. Классификация процессов управления проектами

    1.2. ЗАЧЕМ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ

   Без преувеличения можно сказать: в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управления, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
   Такое многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать: проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
   Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.
   Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.
   Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:
    - ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;
   - изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
   - процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;
   - изменение рынка - переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;
   - изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;
   - изменение производственной системы, "подстраивающейся под рынок";
   - изменение методов и средств управления - в частности, переход на идеологию программного управления;
   - отмена государственной монополии в области внешней торговли;
   - формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных и других работ;
   - создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов;
   - появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;
   - определенные изменения в психологии управленцев;
   - развитие новых информационных технологий;
   - активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;
   - создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), которые строят свою работу на проектной основе.
   Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
   Вместе с тем, имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов - в том числе иностранных.

 

1.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ

   Испытанное средство упорядочения любой перестройки - в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране - программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами (Ргоject Maqnagement).
   Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.
   Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении и укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими - к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту).
   В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:
   - осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;
   - оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т.н. обоснования инвестиций и бизнес-плана;
   - разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
   - произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;
   - оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
   - осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;
   - организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;
   - обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;
   - организовать завершение проекта;
   - в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.

 

1.4. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ/ЭКОНОМИКОЙ

   Макроэкономические факторы, формирующие инвестиционный климат
   Активность инвестиционного процесса, по существу, определяет жизнедеятельность экономики. Чем эффективнее протекают процессы расширенного воспроизводства капитала, тем успешнее развиваются производственный аппарат и социальная инфраструктура страны.
   Инвестиционная деятельность, ее структура, мощность и степень воспроизводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического организма.
   Неблагоприятный инвестиционный климат обуславливается следующими основными причинами:
   - отсутствием устойчивой правовой стабильности при реализации долгосрочных инвестиционных проектов;
   - отсутствием информационной прозрачности, подразумевающей возможность для потенциального инвестора получить полные и достоверные данные о финансовом положении заемщика;
   - наличием высокой степени политических и экономических рисков.
   Сегодня становится все более очевидным, что переход к экономическому росту во многом будет зависеть от того, насколько успешно станет активизироваться инвестиционная деятельность.

Действующие механизмы управления экономикой

   Структура механизмов управления. Помимо общих принципов управления и организационной структуры, система управления включает: цель и задачи управления, систему методов, исполнительные экономические и организационные механизмы, законодательно оформленные правила и условия управления. Функции управления делятся на основные и обеспечивающие. К основным функциям можно отнести задающую, координирующую, регулирующую и контрольную. К обеспечивающим - информационную, экспертно-аналитическую, нормативно-методическую.
   Для характеристики механизма управления экономикой важным элементом является соотношение между государственным регулированием и саморегулирующей возможностью рыночной экономики. Очевидно, что каждому этапу переходного периода должно быть свойственно свое соотношение.
   Государственное регулирование экономикой осуществляется в двух взаимосвязанных формах, а именно в форме законодательства и в форме программ. Законодательство, с одной стороны, устанавливает нужные государству "правила игры" для всех участников управления, с учетом политики в той или иной области, а с другой - отражает льготные условия для участников конкретных программ по приоритетным проблемам. Программы и проекты позволяют реализовывать все функции управления применительно к важнейшим задачам развития, как на стадии разработки, так и в процессе выполнения. Являясь основными регуляторами, законы и программы занимают разные места в системе управления.
   Особенности механизма управления в настоящее время определяются переходным периодом к рыночным отношениям, который, в свою очередь, требует необходимости использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и, во все меньшей степени, для планово-распределительной экономики, основанной на общественной собственности. С этой точки зрения можно говорить, что работающий в настоящее время механизм управления находится в стадии формирования и объективно еще не может давать ожидаемого эффекта.
   Концепция развития в переходный период и состав решаемых задач позволяют говорить о двух основных подходах к механизму управления. Первый подход предполагает максимально возможное устранение государства от регулирования экономики и предельную децентрализацию системы управления. Второй подход ориентирован на активное влияние государства на экономические процессы, включая процесс формирования рыночных отношений. Постепенно складывается механизм управления, сочетающий эти два подхода в соответствии с требованиями каждого периода развития.
   Бюджетная политика. Бюджетная политика представляет собой основной механизм государственного регулирования экономики, поскольку использование большинства экономических рычагов так или иначе связано с бюджетом.
   На данной фазе развития общества бюджетная политика является наиболее действенным методом воздействия государства на производителей. Однако, в условиях дефицитности бюджета возможности этого механизма ограничены. Не имея возможности вкладывать достаточно средств в развитие приоритетных, но капиталоемких отраслей и производств, помимо программного, предполагается осуществлять т.н. "точечное" финансирование, т.е. финансирование конкретных объектов/проектов и предприятий, имеющих особо важное значение.
   Основные элементы макрорегулирования оформляются в виде законов и проходят рассмотрение на Федеральном собрании. Предметом рассмотрения Федерального собрания являются такие направления макрорегулирования, как финансовая, кредитная, налоговая, валютная, таможенная политика, а также денежная эмиссия.
   Налоговая политика. В условиях товарно-денежных отношений механизмы налоговой политики являются важнейшим инструментом политики бюджетной, реализуя как распределительную, так и стимулирующую стратегию государства.    Между этими двумя функциями налоговой системы существуют серьезные противоречия.    На разных фазах развития государство отдает предпочтение той или иной функции, в зависимости от решаемых задач.
   Например, в настоящее время основной акцент сделан на распределительную функцию, что во многом определяется реальным состоянием экономики.
   Налоговая политика является основным источником аккумуляции денежных средств в государстве.
   Финансово-кредитная политика. Финансово-кредитная политика государства включает методы финансового маневрирования ЦБ РФ, который в настоящее время занимает ключевое место в реализации экономической политики государства. Сейчас узаконены такие операции ЦБ РФ на открытом рынке, как купля-продажа коммерческих и казначейских векселей, государственных облигаций, валютные интервенции, право предоставлять кредиты под обеспечение ценными бумагами и другими активами, оперировать с государственными бумагами на вторичном рынке. Место ЦБ РФ в управлении экономикой в настоящее время определяется отводимой ему ролью по подавлению инфляции.
   Банковская система, помимо ЦБ и его структур, включает сеть коммерческих банков, основная масса которых является государственной собственностью. Выполняя функции расчетов и аккумулируя денежные средства, банки являются институтом, определяющим стратегию и тактику кредитной политики, которая, в свою очередь, выступает в нормально функционирующей рыночной экономике основным регулятором.
   Таможенная политика. Система лицензирования импорта-экспорта является в настоящее время одним из наиболее действенных рычагов воздействия государства на производителей; вместе с тем, основное препятствие проведения последовательной таможенной политики - отсутствие четких подходов к цели и задачам развития. В результате таможенная политика используется в интересах лишь определенных заинтересованных групп.
   Ценовая политика. Возможности воздействия на экономические процессы с помощью ценовой политики в настоящее время достаточно велики, т. к. в сфере государственного регулирования находятся цены на энергоносители, транспортные тарифы, а также цены продукции, закупаемой для федеральных нужд. Политика в области цен тесно переплетается с налоговым механизмом.
   Денежно-эмиссионная политика. Политика в данной области - одно из проявлений бюджетной политики и финансовый метод макрорегулирования.
К финансовым методам макрорегулирования часто относят и валютную политику.
Особого внимания заслуживает управление субъектами жизнеобеспечения экономики (газ, нефть, уголь, энергетика). Сейчас использование этих ресурсов осуществляется в форме своеобразных корпораций и акционерных обществ, взаимоотношения которых с местными органами не отрегулированы.
   Программный метод управления. Переход на программный метод управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью совершенствование действующей системой управления экономикой. Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональным и отраслевым программам, в зависимости от важности задач, может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы (ФЦП) - важнейшее средство реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей.
   Методология управления целевыми комплексными программами, включая их инвестиционную часть для условий переходного периода, отработана достаточно слабо. Важным направлением ее совершенствования является использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами.
   С этой точки зрения программы могут рассматриваться как совокупность проектов, образующих единый мультипроект.

 

1.5. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

   Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами - мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др. В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.
   Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали "Мир управления проектами", куда входят национальные и международные организации - инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения. Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA - International Project Management Association) - Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

 

1.6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

   Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:
- создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
- внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери - как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.
   Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это - лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный "вакуум", образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания "в одиночку" новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта - разумеется, в машинно-ориентированной форме.
   Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

 

2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БАЗОВЫХ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

   Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 2.1.1. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.2. Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий. Приводятся основные (базовые) термины дисциплины "Управление проектами".
   Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
   Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту - как правило, на условиях частичной занятости - могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

   Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
   Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
   Основной структурной единицей участников проекта является - команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
   Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

   Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
   Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
   - концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
   - фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
   - фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
   - фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
   - эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

   Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

   Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление | рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Рис. 2.1.1. Принципиальная модель управления проектом

Рис. 2.1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом

 

2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ПРОЕКТОВ

   В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (рис. 2.2.1). Ниже рассмотрены "классические" типы "нормальных" проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

   Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
   - капиталовложения: до $10-15 млн.;
   - трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов.
   Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
   Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условии контракта.

Рис. 2.2.1. Классификация типов проектов

   Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правил: программы формируются, поддерживаются и координируются га верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
   - высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
   - капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
   - трудоемкостью - 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15-20 млн. человеко-часов на строительство;
   - длительностью реализации: 5-7 и более лет;
   - необходимостью участия других стран;
   - отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
   - влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
   Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли.    Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего    Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более $10-15 млрд.

   Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются "скошенные" варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

   Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

   Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
   Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

   Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
   Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

 

2.3. ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

   Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.3.1).

   Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

   Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:
   - стратегический анализ;
   - разработка и выбор стратегии;
   - реализация стратегии.

Рис. 2.3.1. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)

   Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).
   К числу факторов внешней среды относят:
   - технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
   - ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
   - экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
   - ограничения государственного сектора (лицензирование законотворчество);
   - социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол возраст);
   - политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
   - экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
   - конкуренты (количество, размеры, сила).

   Внутренняя среда включает:
   - целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
   - маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
   - сбыт (объем продаж, скидки);
   - каналы распределения (как, через кого продается);
   - производство (оборудование, технология, площади);
   - персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
   - снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
   - исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
   - финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
   - номенклатура продукции (степень диверсификации);
   - исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

   Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
   - корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);
   - деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:
      1) стратегию лидерства в издержках;
      2) стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
      3) стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
   - функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
   Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
   - географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
   - выбор корпоративной стратегии;
   - выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
   - установка основного соотношения "продукт-рынок" для разработки концепции маркетинга;
   - функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
   - выбор оптимальной группы клиентов;
   - основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
   - использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

   Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
   Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:
   - видение (философию) организации;
   - господствующие ценности;
   - нормы и правила поведения;
   - ожидания предстоящих изменений;
   - процедуры и поведенческие ритуалы.

2.4. РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА

   Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический, процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 2.3.1).

2.5. УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА

   Управляемые параметры проекта:
   - объемы и виды работ по проекту;
   - стоимость, издержки, расходы по проекту;
   - временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
   - ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам ;
   - качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.
   Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.


2.6. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ

   Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

   Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
   1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
   2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).
   Схематичное изображение проекта и его окружения приведена рис. 2.6.1.
   Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.
   В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:
- политический, а именно - отношение федеральных и местных властей к проекту;
- территориальный, включающий изучение конкурента предложений на рынке аналогичной продукции;
- экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

2.7. ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ

   Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также "жизненным циклом проекта").
   Жизненный цикл проекта - исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
   Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет до состояния, когда "проекта уже нет". Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.
   Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
   Окончанием существования проекта может быть:
   - ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
   - перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
   - достижение проектом заданных результатов;
   - прекращение финансирования проекта;
   - начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
   - вывод объектов проекта из эксплуатации.


Рис. 2.6.1. Проект и его окружение

Рис. 2.7.1. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта. Примечание: Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

   Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
   Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
   Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (рис. 2.7.2 и 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Рис. 2.7.2. Цикл проекта Всемирного банка (По Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного банка, 1993 г.)

   В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
   Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих обьектов (10 -15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участниц проекта. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
   Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, применительно к действующим в РФ нормативным документам приведено в табл. 2.7.1(cодержание фаз проектного цикла - примерное и может быть изменено соответствии с условиями конкретного региона отрасли, так, в Москве действует "Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в Москве", утвержденное Правительством Москвы в 1999 г).

 

Содержание фаз жизненного цикла проекта

Табл. 2.7.1

Начальная
(предынвестиционная)
Инвестиционная (строительная)
Эксплуатационная

   Предынвестиционные

исследования

   Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству    Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы    Строительно-монтажные работы    Завершение строительной фазы проекта
-
1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города) 1. Разработка плана проектно-изыскательских работ 1. Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов 1. Разработка оперативного плана строительства 1. Пуско-наладочные работы 1. Эксплуатация
2. Формирование инвестиционного замысла 2. Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов 2. Разработка графиков работы машин 2. Сдача-приемка объекта 2. Ремонт
3. Подготовка ходатайства (Декларации) о намерениях 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов 3. Выполнение строительно-монтажных работ 3. Закрытие контракта 3. Развитие производства
4. Предварительное согласование инвестиционного замысла 4. Выдача задания на проектирование 4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов 4. Мониторинг и контроль 4. Демобилизация ресурсов 4. Закрытие проекта
   - вывод из эксплуатации
   - демонтаж оборудования
   - модернизация (начало нового проекта)
5. Составление и регистрация оферт 5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации 5. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов 5. Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) 5. Анализ результатов
-
6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта 6. Принятие окончательного решения об инвестировании 6. Подготовительные работы к строительству 6. Оплата выполненных работ и поставок
-
-
7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта 7. Отвод земли под строительство
-
-
-
-
8. Экологическое обоснование 8. Разрешение на строительство
-
-
-
-
9. Экспертиза 9. Задание на разработку проекта производства работ
-
-
-
-
10. Предварительное инвестиционное решение 10. Разработка плана проекта
-
-
-
-
11. Разработка предварительного
-
-
-
-
-

 

      Пример.
      Организационно-структурная схема разработки предпроектной и проектной документации

   Предынвестиционный процесс

   I. Формирование инвестиционного замысла (идей), поиск перспективных объектов инвестирования, определение цели инвестирования.
   Техническая характеристика будущего объекта инвестирования.
   Постановка задачи по формированию инвестиционного замысла.
   Выдача исходных данных "проектной организации".
   Формирование инвестиционного замысла:
   1. Анализ конъюнктуры рынка, характеристика товарной продукции, текущих цен.
   2. Определение основных технических характеристик будущего объекта инвестирования.
   3. Выявление наличия и источников получения необходимых ресурсов.
   4. Анализ налогового, кредитного, финансового и др. законодательств.
   5. Анализ существующей документации, экологических условий и социальной обстановки.

   II. Разработка декларации о намерениях:
   1. Исходные данные, общие сведения о Заказчике (инвесторе).
   2. Желательное местонахождение объекта.
   3. Намерения Заказчика по основным техническим характеристикам будущего предприятия, объекта проектирования (технология, виды и объем продукции, производительность).
   4. Транспортное обеспечение.
   5. Потребность в земельных, материальных, природных, водных, энергетических, трудовых и др. ресурсах.
   6. Возможное влияние на окружающую среду (прогнозируемые объемы выбросов, сбросов, захоронения отходов, меры по обеспечению экологических норм, ОВОС) приказ №372 от 16.05.2002 г.
   7. Расчетные прогнозируемые сроки реализации инвестиционного проекта.


    III. Рассмотрение декларации о намерениях, согласование в органах местного самоуправления и государственных инспектирующих органах.
   Участие в рассмотрении Декларации о намерениях.

   IV. Коммерческое предложение по разработке обоснования инвестиций в строительство (Документация на конкурс).
   Состав и содержание документации в соответствии с Законодательством о торгах и требованиями Заказчика:
   1. Сведения о проектной организации.
   2. Ориентировочная стоимость проектирования.
   3. Сроки проектирования.
   4. Условия оплаты проектных работ.
   5. Ориентировочная стоимость строительства.
   6. Общие сведения о Заказчике (инвесторе).
   7. Основные данные о проекте (цель, краткое описание, характеристика продукции).
   8. Реализация продукции.
   9. Маркетинговая характеристика рынка, текущие и прогнозируемые цены, конкурентноспособность продукции).
   10. Мощность предприятия (планируемые объемы производства, технология, ожидаемые Т.Э.П.).
   11. Обеспечение предприятия ресурсами (водными, энергетическими и др., источники их получения, технические условия на их получение и подключение).
   12. Экологическая характеристика производства (прогнозируемые объемы выбросов, сбросов, их состав, способы их утилизации и нейтрализации).
   13. Требования инспектирующих органов с оформленными документами:
      a) Водных ресурсов, рыбоохраны;
      b) Флоры и фауны;
      c) Земельного комитета;
      d) ГО и ЧС;
      e) Промышленной.
   14. Размещение объекта.
   15. Материалы инженерных изысканий.

   V. Рассмотрение коммерческого предложения конкурсной комиссией по разработке обоснования инвестиций.

   VI. Подготовка и составление Технического задания на обоснование инвестиций со всеми исходными данными и техническими условиями.

   VII. Заключение договора: составление и подписание.

   VIII. Разработка обоснований инвестиций в установленном порядке, в том числе разделов ОВОС, в соответствии с требованиями нормативных документов, в частности в приложении "А" СП 11-101-95.
   1. Исходные данные
   2. Рынок и мощность предприятия
   3. Основные технологические решения
   4. Обеспечение предприятия ресурсами
   5. Место размещения объекта
   6. Основные строительные решения
   7. Оценка воздействия объекта на окружающую среду (ОВОС) (Экологическая характеристика объекта инвестирования)
   8. ИТМ ГО и ЧС (СП-11-113-2002)
   9. Структура предприятия, кадры
   10. График осуществления инвестиционного проекта
   11. Эффективность инвестиций
   12. Выводы и предложения.
   Исходные данные, рекомендуемые по приложению "А№ СП 11-101-95.

   IX. Согласование обоснований инвестиций и экспертиза обоснования инвестиций в установленном порядке инспектирующими органами.
   Защита обоснований в экспертных организациях:
   - Промышленная безопасность;
   - ИТМ ГО и ЧС;
   - Экологическая экспертиза;
   - Госсанэпидемнадзор;
   - Вневедомственная экспертиза.

   X. Утверждение обоснований инвестиций.
   Распорядительный документ об утверждении обоснований инвестиций.

   Инвестиционный процесс

   XI. Техническое задание на разработку ТЭО (проект).
   Участие в подготовке технического задания и согласование технического задания.
   Разработка технического задания на ТЭО (проект) в соответствии со СНиП 11-01-95.

XII. Разработка ТЭО (проект)
   Состав и содержание (СНиП 11-01-95):
   - Общая пояснительная записка;
   - Генеральный план и транспорт;
   - Технологические решения;
   - Организация условий и охраны труда работников;
   - Управление производством и предприятием;
    - Архитектурно-строительные решения;
   - Инженерное оборудование, сети и системы;
   - Организация строительства;
   - Охрана окружающей среды;
   - Инженерно-технические мероприятия ГО и ЧС;
   - Декларация промышленной безопасности;
   - Сметная документация;
   - Эффективность инвестиций.

   XIII. Утверждение ТЭО (проект).
   Техническая защита ТЭО (проект) при Государственной экспертизе.
   Распорядительный документ об утверждении ТЭО (проект).

   XIV. Техническое задание на разработку рабочей документации (СНиП 11-01-95).

   XV. Рабочая документация.
   Разработка рабочей документации на строительство в соответствии с Гос. Стандартами СПДС и заданием Заказчика.
   Разработка рабочей документации объекта, сооружения в соответствии с нормативными требованиями системы проектной документации для строительства (с ЛДС), системы нормативной документации по проектированию (с НДП), строительными нормами и правилами, стандартами предприятия и Государственными стандартами, стандартами системы менеджмента качества в свете требований ИСО 9000 по всем частям и разделам.

   XVI. Нормоконтроль разработанной документации специализированный и по оформлению.

   XVII. Размножение и отправка документации Заказчику с Актом выполненных работ.

2.8. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

   Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
   Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта.
   Кроме того, процесс структуризации проекта - неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

2.9. ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

   Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
   Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
   Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.
   Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и пр.
   Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

2.10. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

   Методы управления проектами позволяют:
   - определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
   - определить необходимые объемы и источники финансирования;
   - подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов,    - подготовить и заключить контракты;
   - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
   - рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
   - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

2.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

   Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
   Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
   - функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
   - дивизионалъная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
   - проектная структура - данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
   - матричная структура - промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица - координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица - менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица    - менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

2.12. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

   Участники проекта - основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.
   В зависимости от типа проекта (п. 2.2), в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
   Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.
   Главный участник - заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
   Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
   Не менее важная роль принадлежит инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
   Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
   - органы, уполномоченные управлять государственным и
муниципальным имуществом;
   - организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
   - международные организации, иностранные юридические лица;
   - физические лица - граждане Российской Федерации и
иностранные граждане.
   Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).
   Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
   Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
   Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
   В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
   Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
   Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обязанности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены.
   Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

РЕЗЮМЕ

   В главе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами. Приведены основы управления проектами, обеспечивающие возможность углубленного изучения и практического применения дисциплины. Создана система перекрестных ссылок, облегчающих поиск детальной информации по любым аспектам УП.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

   1. Дайте определение управлению проектами.
   2. Перечислите управляемые параметры проекта.
   3. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?
   4. Перечислите основные функции управления проектом.
   5. Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта?
   6. Определите миссию для следующих проектов:
   - строительство нефтепровода;
   - строительство жилого дома;
   - проект реструктуризации предприятия;
   - реформа образования.
   7. Как соотносятся миссия и стратегия проекта?
   8. Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми)?
   9. Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?
   10. В чем различие организационной структуры проекта и предприятия?

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

   Транскаспийский газопровод - новый маршрут к экспортным рынкам.
   Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод (TCGP) откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран.
   Цель проекта Транскаспийского газопровода - способствовать созданию в каспийском регионе новой системы транспортировки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим многообразие источников и маршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств - участников проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция подписали Декларацию в поддержку проекта. Осуществляет эту поддержку Правительство США. В реализации проекта принимают участие международные корпорации - в частности, Shell и PSG International. Стоимость проекта оценивается в $2,5 млрд.

   Вопросы для анализа:
      1. К какому типу проектов относится данный проект?
      2. Какие факты подтверждают Ваше предположение?

   ЛИТЕРАТУРА

   1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Учебник для вузов. -
СПб: "ДваТрИ", 1996.
   2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник
Под ред. проф. Шапиро В.Д. - М.: "Высшая школа", 2000.
   3. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инве
стициями: в 2-х тт. - М.: "Высшая школа", 1998.
   4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний
Справочное пособие. - М.: "Высшая школа", 2000.
   5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. -
М.: "Высшая школа", 2001.


3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА


   3.1. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта
   3.2. Предварительная проработка целей и задач проекта
   3.3 Предварительный анализ осуществимости проекта
   3.4 Ходатайство (Декларация) о намерениях
   Резюме
   Контрольные вопросы и задания

   Литература

   3.1. ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ЗАМЫСЛА (ИДЕИ) ПРОЕКТА

   Основные причины появления (источники идей) проектов:
   - неудовлетворенный спрос;
   - избыточные ресурсы;
   - инициатива предпринимателей;
   - реакция на политическое давление;
   - интересы кредиторов.

   После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист - аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:
   - недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;
   - чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);
   - отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);
   - чрезмерный риск;
   - высокая стоимость сырья.

   В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:
   - цель и объект инвестирования, место (район) размещения;
   - продукция проекта - характеристика и объем выпуска;
   - срок окупаемости;
   - доходность проекта;
   - назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;
   - предполагаемые источники и схема финансирования.

   Инвестиционный замысел существенно зависит от специфики результата проекта. Для строительных проектов действуют основные положения рекомендаций по формированию инвестиционного замысла (целей инвестирования), одобренные Министерством строительства РФ 13.03.97 г.

3.2. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА

   Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т.к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг - формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:
   - наличие альтернативных технических решений;
   - спрос на продукцию проекта;
   - продолжительность проекта - в том числе его инвестиционной фазы;
   - оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;
   - перспективы экспорта продукции проекта;
   - сложность проекта;
   - исходно-разрешительная документация;
   - инвестиционный климат в районе реализации проекта;
   - соотношение затрат и результатов проекта.

3.3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ПРОЕКТА

   Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже.

   Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений

   Первый шаг реализации данной методики - определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.
   Второй шаг - факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу
   Третий шаг - оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы 3.3.1 должна быть равна единице.
   Четвертый шаг - проект(-ы) или варианты одного проекта не-обходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.
   Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный - 0. Например, если эксперты признают, спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора "спрос на продукцию (услуги) проекта" для данного варианта проекта равен 100 баллов.
   Пятый шаг - экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9-13) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам 9 -13.

Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений

Таблица 3.3.1

   №
п/п
   Характеристика,
фактор
   Показатель весомости
   Номер проекта
(или варианта проекта)

Интегральная оценка проекта

   
   
   
   1   
   2   
   3   
   4   
   ...   
   1   
   2   
   3   
   4   
   ...
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
2
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
3
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
4
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
5
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
Всего:
-
1,0
-
-
-
-
-
   
   
   
   
   

 

   Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором - полученная интегральная экспертная оценка проекта, сравнивается с определенным заранее "ограничением снизу". Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.
   Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработка включая:
   - детальный маркетинг;
   - инженерно-геологические изыскания;
   - оценку окружающей среды и местных источников сырья;
   - политическую обстановку в регионе, республике, стране;
   - социокультурную характеристику населения.

3.4. ХОДАТАЙСТВО (ДЕКЛАРАЦИЯ) О НАМЕРЕНИЯХ

   Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а также задания (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций. В строительстве регламент разработки и состав Ходатайства (Декларации) содержится в "Типовом положении по разработке и составу Ходатайства (декларации) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений", рекомендованное Министерством строительства РФ 13.03.97.
   Указанные документы подготавливаются, помимо заказчика (инвестора), консультантами в области управления проектами, а также экспертами по специальным вопросам. Одновременно подготавливается ходатайство о предварительном согласовании места размещения объекта.
   Этап, помимо инвестора (заказчика), подготавливается проектным институтом (по договору), заинтересованными юридическими и физическими лицами (определяются заказчиком), а также специалистами из консалтинговой фирмы.

   Примерный состав Ходатайства (Декларации) о намерениях:

   1. Инвестор (заказчик) - адрес.
   2. Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству предприятия, сооружения.
   3. Наименование предприятия, его технические и технологические данные:
   - объем производства промышленной продукции (оказания услуг) в стоимостном выражении в целом и по основным видам в натуральном выражении;
   - срок строительства и ввода объекта в эксплуатацию.
   4. Обоснование социально-экономической необходимости намечаемой деятельности.
   5. Примерная численность рабочих и служащих, источники
удовлетворения потребности в рабочей силе.
   6. Потребность предприятия в сырье и материалах (в соответствующих единицах).
   7. Потребность предприятия в водных ресурсах (объем, количество, источник водообеспечения).
   8. Потребность предприятия в энергоресурсах (электроэнергия,
тепло, пар, топливо), источник снабжения.
   9. Транспортное обеспечение.
   10. Обеспечение работников и их семей объектами жилищно-коммунального и социально-бытового назначения.
   11. Потребность предприятия в земельных ресурсах.
   12. Водоотведение стоков. Методы очистки, качество сточных
вод, условия сброса, использование существующих или строительство новых очистных сооружений.
   13. Возможное влияние предприятия, сооружения на окружающую среду:
   - виды воздействия на компоненты природной среды (типы
нарушений, наименование и количество ингредиентов-загрязнителей);
   - возможность аварийных ситуаций (вероятность, масштаб, продолжительность воздействия);
   - отходы производства (виды, объемы, токсичность), способы утилизации.
   14. Источники финансирования намечаемой деятельности,
учредители, пайщики, финансовые институты, правительство,
коммерческие банки, кредиты поставщиков.
   15. Использование готовой продукции (распределение).


    РЕЗЮМЕ

   Начальная (предынвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика, кредитора). Им выгоднее потратить деньги (часто немалые) на изучение
   Проанализируйте варианты проекта. Чем они отличаются?
   Какой (какие) проекты, на Ваш взгляд, подлежат дальнейшему рассмотрению?
   Изменится ли Ваше решение, если веса изменятся на (0,4; 0,3; 0,2; 0,1; 0)? Можно ли это как-то объяснить?

   ЛИТЕРАТУРА

   1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Учебник для вузов. - СПб:
"ДваТрИ", 1996.
   2. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. проф. Шапиро В.Д. - М.: "Высшая школа", 2000.
   3. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. - М.: "Высшая школа", 1998.
   4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. - М.: "Высшая школа", 2001.


4. НАЧАЛЬНАЯ (ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННАЯ) ФАЗА ПРОЕКТА


   4.1. Предынвестиционные исследования
   4.2. Проектный анализ
   4.3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта
   4.4. Технико-экономическое обоснование (проект) строительства
   4.5. Бизнес-план
   Резюме
   Контрольные вопросы и задания
   Литература

 

4.1. ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

   Изучение прогнозов

   В связи с тем, что на начальной (предынвестиционной) фазе определяется эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание; анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся областью знаний.
   По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на предынвестиционные исследования составляют (от стоимости проекта):
   - формирование инвестиционного замысла проекта (инвестиционные предложения, Ходатайство о намерениях) - 0,2-1%;
   - исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) - 0,25-1,5%;
   - технико-экономическое обоснование (проект) строительства - 1,0-3,0% (для небольших проектов) и 0,2-1,0% (для крупных).

   На первом этапе предынвестиционных исследований изучают:
   - прогноз экономического и социального развития Российской Федерации;
   - отраслевые прогнозы;
   - градостроительные прогнозы и программы;
   - генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и Российской Федерации в целом;
   - схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;
   - генеральные планы городов, других поселений и их систем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;
   - территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;
   - проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;
   - прогнозы деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;
   - документы государственного регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта.
   Этот этап выполняется заказчиком (инвестором) и специальными группами, содержание деятельности которых описано в конце данной главы.

Разработка обоснования инвестиций

   После предварительного согласования Ходатайства (Декларации) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и заинтересованных организаций в объеме, достаточном для принятия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в установленном порядке.


   Примерный состав обоснования инвестиций:

   1. Резюме проекта
   2. Общая характеристика отрасли и предприятия
   3. Исходные данные и условия, в том числе:
      3.1. Цели и задачи проекта
      3.2. Характеристика объектов и сооружений, в том числе
         3.2.1. Мощность предприятия, номенклатура продукции
         3.2.2. Основные технологические решения
         3.2.3. Основные строительные решения
         3.2.4. Место размещения предприятия
         3.2.5. Обеспечение предприятия ресурсами
      3.3. Окружение проекта
      3.4. Оценка воздействия на окружающую среду
      3.5. Текущее (исходное) состояние проекта
      3.6. Кадры и социальное развитие
   4. Анализ рынка, в том числе:
      4.1. Характеристика рынка продукции проекта
      4.2. Оценка конкурентоспособности продукции проекта
      4.3. Прогноз развития рынка продукции проекта
      4.4. Прогноз спроса на продукцию проекта
   5. Управление проектом, в том числе:
      5.1. Укрупненная структура работ
      5.2. План проекта
      5.3. Структура управления проектом
      5.4. Команда проекта
   6. Оценка эффективности проекта, в том числе:
      6.1. Исходные данные и результаты расчета
      6.2. Финансовый план
      6.3. Анализ рисков
   7. Приложения

   Материалы обоснований направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка (регламент и состав работ приведен в "Рекомендациях по организации и выполнению работ, связанных с предоставлением и закреплением земельных участков под строительство", одобренных Министерством строительства PC от 13.03.97).
   Утвержденные (одобренные) обоснования могут использоваться заказчиком для:
   - проведения дальнейших исследований, опросов общественного мнения;
   - переговоров с органами исполнительной власти о предоставлении ему субсидий, налоговых и иных льгот;
   - переговоров с потенциальными инвесторами (кредиторами).
   Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвестора), проектной организацией или специализированной консалтинговой фирмой. Результат - оценка жизнеспособности вариантов проекта, выводы по материалам обоснований и документы для принятия предварительного инвестиционного решения.

   Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и экспертиза

Этап включает:
   - предварительные условия возможного предоставления земельного участка. В случае согласования указывается место расположения площадки и основные предварительные возможные условия ее предоставления (согласие не
означает закрепления возможных площадок за заказчиком);
   - материалы по экологическому обоснованию места размещения объекта;
   - экспертиза материалов экологического обоснования места размещения объекта.
   - Оформление акта выбора земельного участка. В качестве итога этапа оформляется акт выбора земельного участка, к которому прилагаются:
   - картографические материалы;
   - заключение о согласовании условий природопользования;
   - расчеты убытков собственников земли;
   - материалы других согласований и экспертиз;
   - принципиальные условия, подлежащие включению в договор о хозяйственных отношениях органов местного само управления и заказчика.
   Участниками этого этапа являются, помимо инвестора (заказчика), органы местной администрации, органы государственной экологической экспертизы, генпроектная организация (по договору с заказчиком).


Предварительное инвестиционное решение

   Предварительное инвестиционное решение принимается на основании следующих материалов:
   - результаты предпроектных обоснований;
   - предварительное согласование места размещения объекта.
   Исполнитель этапа - инвестор (заказчик).

Предварительный план проекта

   Предварительный план проекта включает:

   - план проектно-изыскательских работ;
   - предварительный план реализации проекта в целом. Этот план дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;
   - предварительный план финансирования проекта;
   - предварительная смета проекта.
   Этап выполняется инвестором (заказчиком) с привлечением необходимых экспертов, в том числе в области управления проектами.
   Окончательным итогом предынвестиционных исследований является задание на разработку ТЭО строительства. Примерный перечень исходных данных для его разработки приведен ниже.

Примерный перечень исходных данных для составления ТЭО строительства

   1. Материалы прогнозов экономического и социального развития целевых научно-технических и комплексных республиканских (РФ) программ, в том числе межотраслевой программы "Энергетическая стратегия России" и "Экологическая программа России" на период до 2010 г.
   2. Копии решений государственных и местных органов по намечаемому к строительству объекту.
   3. Сведения о состоянии ресурсов, вовлекаемых в хозяйственную деятельность будущего объекта (предприятия), окружающей природной среды в предполагаемом районе строительства об инфраструктуре, о рекреационных и особо охраняемых территориях.
   4. Сведения о возможности применения на объекте (предприятии) импортного оборудования.
   5. Примерная производственная программа в денежном и натуральном выражении, номенклатура основной и попутной продукции, требования к ее качеству и конкурентоспособности.
   6. Общая характеристика объекта строительства (предприятия сведения для определения его оптимальной мощности).
   7. Заключение Антимонопольного комитета о невозможности или нецелесообразности увеличения производства на существующих предприятиях.
   8. Результаты выполненных ранее научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по технологическим процессам, оборудованию, исследованиям существующего рынка и тенденций его развития и т.д.

 

4.2. ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ

   Измерение результатов проекта

   Цель проектного анализа - определить результаты (ценность) проекта. Для этого используют выражение:

Результаты (ценность) проекта
Изменение выгод в результате проекта
Изменение затрат в результате проекта

   Результаты и затраты по проекту можно определить (для одного вида ресурсов и одного вида продукции) следующим образом:

Результаты за любой год
Прирост объема продукции проекта
Цена единицы продукции проекта
Затраты за любой год
Прирост объема ресурсов на производство
Стоимость единицы продукции

Структура проектного анализа

   Принято различать следующие виды проектного анализа:
   - технический;
   - финансовый;
   - коммерческий;
   - экологический;
   - организационный (институциональный);
   - социальный;
   - экономический.

   До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла.
   Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не означает возможности совмещения во времени работ по их выполнению).

   В рамках технического анализа инвестиционных проектов изучают:
   - технико-технологические альтернативы;
   - варианты местоположения;
   - размер (масштаб, объем) проекта;
   - сроки реализации проекта в целом и его фаз;
   - доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;
   - емкость рынка для продукции проекта;
   - затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;
   - график проекта.
   Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации.
   В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физические и ценовые непредвиденные факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.
   В ряде стран делаются попытки установить уровни этих непредвиденных расходов. Так, в США этот уровень колеблется от 5% (для простых, стандартных проектов) до 15% (для сложных, уникальных).
   Задача коммерческого анализа - оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.
   В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:
   - маркетинг;
   - источники и условия получения ресурсов;
   - условия производства и сбыта.
   В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие вопросы, как:
   - где будет продаваться продукция?
   - имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?
   - если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?
   - останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точки зрения, при новой цене?
   - какую долю общей емкости рынка может обеспечить предлагаемый проект?
   - предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?
   - какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения продукции на рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте для финансирования маркетинга?
   - способны ли существующие методы поставок гарантировать своевременность поставок и устранить перебои?
   - практикуются ли конкурсные торги для установления справедливых цен?
   - кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

   Экологический анализ занимает особое место в проектном анализе, т. к. взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены, и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к не обратимым изменениям в окружающей среде.
   Задача экологического анализа инвестиционного проекта установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом как в инвестиционный, так и в постынвестиционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, которые не уменьшают "емкость" экосистемы.
   Поэтому в план проекта должны включаться соответствующие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблюдения этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших до 10% - затрат требуют те проекты, которые нуждаются во включении защитных мер после завершения их разработки.
   Проведение стандартного анализа экономической эффективности экологических проектов часто не представляется возможным, т.к. экологические затраты и результаты нередко очень трудно рассчитать. В этих случаях прибегают к т.н. качественному анализу (влияния, например, какого-то загрязняющего вещества на зрение, обоняние, вкусовые ощущения человека; на животных, растения; на коррозию). Тем не менее качественный анализ, как и количественный, должен показать разницу между ситуациями "с проектом" и "без проекта".
   Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельности предприятия на отдельные компоненты окружающей среды изложены во "Временной инструкции по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных и проектных материалах".
   Цель организационного анализа - оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамстратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта.
   Следует отметить: социальный анализ весьма сложен - прежде всего, по причине затруднительности применения формальных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вместе с тем, успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также эффективности проекта в целом.
   Социальные результаты в большинстве случаев поддаются стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта в рамках определения экономической эффективности.
   Основные виды социальных результатов проекта, подлежащих отражению в расчетах эффективности:
   - изменение количества рабочих мест в регионе;
   - улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;
   - изменение условий труда работников;
   - изменение структуры производственного персонала;
   - изменение надежности снабжения населения отдельными видами товаров;
   - изменение уровня здоровья работников и населения;
   - экономия свободного времени населения.
   Предусматриваемые проектом мероприятия по созданию работникам нормальных условий труда и отдыха, обеспечению их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной инфраструктуры - обязательные условия его реализации и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не подлежат.

 

4.3. ОЦЕНКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ И ФИНАНСОВОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ ПРОЕКТА

   Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.
   Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций (см. выше) и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой.
   Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:
   - возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций
   - способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.
   В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта, принимается т. н. ситуация "без проекта". Это означает, что в случае, например, проекта реконструкции предприятия следует сравнивать показатели проекта с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие - с ситуацией "без строительства нового предприятия".
   Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в 2 этапа:
   1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;
   2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.
   Финансовая реализуемость - показатель (принимающий два значения - "да" или "нет"), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой не реализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.
   Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком "плюс"), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, - оттоками (со знаком "минус"). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов - это притоки, записывающиеся со знаком "плюс", плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, - оттоки, записывающиеся со знаком "минус").
   Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.

   Пример. Рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге денежные потоки описываются в табл. 4.3.1.

Денежные потоки

Таблица 4.3.1


п/п
Наименование элемента денежного потока

Значение, единиц

1.
Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами)
+ 2100
2.
Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)
- 600
3.
Налоги, получаемые государством
- 500
4.
Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге)
- 600
5.
Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги на этом шаге)
- 700
6.
Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге)
+ 200
7.
Поток банка № 1 (получение банком процентов)
- 100
8.
Поток банка № 2 (выдача банком займа)
+ 300

 

   В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают выручка от реализации, поток фирмы № 3 (фирма вкладывает в проект 200 единиц), заем в 300 единиц, получаемый от банка № 2; все они приведены со знаком "плюс". Оттоками на том же шаге являются: производственные затраты (с налогами, входящими в цену, - НДС, акцизами и пошлинами), но без других налогов; налоги, получаемые государством в сумме 500 единиц; потоки фирм №№ 1 и 2 (эти фирмы получают из проекта соответственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые банком № 1, равные 100 единицам. Все они приведены со знаком "минус".
   Для того чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:
   2100+(-600)+(-500)+(-600)+(-700)+200+(-100)+300=100 единиц
   Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае положительна), средств для осуществления проекта на рассматриваемом шаге хватает. Если наращенная сумма аналогичных величин неотрицательная на любом шаге расчета, проект является финансово реализуемым; в противном случае - финансово нереализуемым.

4.4. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ (ПРОЕКТ) СТРОИТЕЛЬСТВА

   ТЭО (проект) строительства - далее ТЭО, является основным проектным документом на строительство объектов. На основании утвержденного в установленном порядке ТЭО подготавливается тендерная документация и проводятся торги подряда, заключается договор (контракт) подряда, открывается финансирование строительства и разрабатывается рабочая документация.
   В ТЭО определяются основные решения - технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарно-эпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также его экономическая эффективность и социальные последствия.
   В качестве возможных источников финансирования капитальных вложений в объекты могут рассматриваться:
   - ассигнования из государственных бюджетов РФ, республик в составе РФ, местных бюджетов и соответствующие внебюджетные фонды;
   - собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы инвестора;
   - заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков;
   - денежные средства, централизуемые объединениями (союзами) предприятий;
   - иностранные инвестиции.
   - ТЭО состоит из следующих разделов:
   - общая пояснительная записка;
   - генеральный план и транспорт;
   - технологические решения;
   - управление производством, предприятием и организация условий и охраны труда рабочих и служащих;
   - архитектурно-строительные решения;
   - инженерное оборудование, сети и системы;
   - организация строительства;
   - охрана окружающей среды;
   - инженерно-технические мероприятия гражданской обороны. Мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций;
   - сметная документация;
   - эффективность инвестиций.

   ТЭО (проект) строительства является обязательным документом в случае, если финансирование капитальных вложений в основные фонды соответствующих предприятий осуществляется полностью или на долевых началах из государственного бюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизованных фондов министерств и ведомств, а также собственных финансовых ресурсов государственных предприятий.
   Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности инвестиций за счет других источников финансирования принимается самостоятельно инвестором (заказчиком).
   Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами (проектировщиками), получившими в установленном порядке лицензию на выполнение соответствующих видов проектных работ, и на основании договора (контракта) с заказчиком.
   Для выбора лучшего предложения со стороны проектировщиков заказчик проводит конкурс (торги) на разработку ТЭО.
   Основным правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения между заказчиком и проектировщиком, является договор (контракт) подряда на выполнение ТЭО.
   Стоимость разработки ТЭО определяется договором между заказчиком (инвестором) и проектной организацией.
   Если в результате выполненного в ТЭО Инвестиций анализа выявлена нецелесообразность инвестирования средств в строительство намечаемого объекта, стоимость разработки ТЭО списывается на убытки заказчика в установленном порядке.
   При разработке ТЭО необходимо:
   - предусматривать для сложных и крупных объектов альтернативные варианты достижения цели, поставленной заказчиком (инвестором), в том числе различные варианты (источники) финансирования инвестиций;
   - учитывать налоговую, амортизационную и кредитную политику, проводимую государством и местными органами власти, требования законодательства и нормативных актов Российской Федерации, регулирующих инвестиционную деятельность, условия пользования землей и другими природными ресурсами;
   - обеспечивать защиту интересов инвестора, с одной стороны, и общенациональных интересов (интересов региона) - с другой;
   - установить расчетный период, в пределах которого должны
выполняться экономические расчеты. Как правило, расчетный период включает период cтpoитeльcтвa, освоения проектной мощности и эксплуатации предприятия до первой его реконструкции или окончания срока окупаемости капитальных вложений;
   - расчеты и анализ основных экономических и финансовых показателей осуществлять в специально разработанных унифицированных таблицах по действующей методике.
   В процессе разработки ТЭО в обязательном порядке должна осуществляться оценка воздействия деятельности предприятия (объекта) на окружающую среду (ОВОС). ОВОС проводится с целью предотвращения деградации окружающей среды, обеспечения сбалансированной хозяйственной деятельности, выработки мер, снижающих уровень экологической опасности намечаемой деятельности, выработки согласованных мер по предотвращению или компенсации негативных последствий в социально-экономической сфере района размещения предприятия (объекта). При этом объем и глубина проработки вопросов в процессе проведения ОВОС зависят от специфики воздействия будущего предприятия на окружающую среду и экологических ограничений территории, на которой его предполагается разместить.

    Порядок разработки, согласования и утверждения ТЭО инвестиций

   Заказчик (инвестор), исходя из своих целей и анализа ситуации, с учетом решений, принятых в программах и схемах размещения производительных сил, подготавливает Декларацию о намерениях. Декларация направляется в местный орган государственного самоуправления, обладающий правом изъятия и предоставления земельных участков.
   После получения положительного решения от органа местного самоуправления по поводу Ходатайства (Декларации) о намерениях и рассмотрения условий размещения площадки (трассы) для строительства объекта Заказчик (инвестор) принимает решение о разработке ТЭО.
   Для подготовки исходной информации и материалов, составления задания на разработку ТЭО, организации и проведения конкурса (тендера) на их разработку, заказчиком привлекаются на договорных условиях инжиниринговая, консалтинговая, маркетинговая фирмы или создается тендерный комитет.
   Состав исходной информации определяется в зависимости от вида и масштабов планируемой деятельности объекта, количества и видов используемых ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот, особенностей экологической ситуации и др.
   Согласование намеченных решений по строительству объекта и условий предварительного согласования земельного участка производится заказчиком или, по его поручению, проектировщиком с учетом полученной информации согласно порядку, приведенному в схеме организации предварительного согласования размещения земельного участка строительства.
   Затраты, связанные с проведением согласований, подготовкой и передачей документации по предварительному согласованию и отводу земельного участка, оплачиваются инвестором из собственных средств, в порядке и размере, которые определены органами местного самоуправления.
   Проекты, независимо от источников финансирования, форм собственности и принадлежности, подлежат государственной экспертизе в соответствии с Порядком, установленным в Российской Федерации.
   Утверждение проектов на строительство объектов, в зависимости от источников финансирования, производится:
   - за счет государственных капитальных вложений, финансируемых из республиканского бюджета РФ - в порядке, установленном Минстроем России совместно с заинтересованными министерствами и ведомствами;
   - за счет капитальных вложений, финансируемых из соответствующих бюджетов республик в составе РФ, краев, областей, автономных образований, Москвы и Санкт-Петербурга    - соответствующими органами государственного управления или в установленном ими порядке;
   - за счет собственных финансовых ресурсов, заемных и при
влеченных средств инвесторов (включая иностранных инвесторов) - непосредственно заказчиками (инвесторами).
   В результате разработки ТЭО определяются технико-экономические и финансовые показатели, состав которых приведен ниже.

Основные технико-экономические и финансовые показатели, включенные в распорядительный документ об утверждении (одобрении) ТЭО инвестиций

   1. Мощность предприятия (годовой выпуск продукции, в соотв. ед. пропускная способность) в натуральном выражении (по видам продукции);

   2. Стоимость товарной продукции (млн. руб.);
   3. Общая численность работающих, в том числе рабочих (чел.);
   4. Количество (прирост) рабочих мест, ед.;
   5. Общая стоимость строительства (млн. руб.), в том числе:
      a. объектов производственного назначения (млн. руб.);
      b. объектов жилищно-гражданского назначения (млн. руб.);
      c. прочих объектов.
   6. Стоимость основных производственных фондов (млн. руб.);
   7. Продолжительность строительства (лет);
   8. Удельные капитальные вложения (руб./ед.);
   9. Себестоимость основных видов продукции (руб./ед.);
  10. Балансовая прибыль (млн./руб.);
  11. Чистая прибыль (доход) (млн./руб.);
  12. Срок окупаемости капитальных вложений (лет);
  13. Внутренняя норма рентабельности (норма прибыли), %.

   Для объектов жилищно-гражданского строительства ТЭО состоит из следующих разделов:
   - общая пояснительная записка;
   - архитектурно-строительные решения;
   - технологические решения;
   - решения по инженерному оборудованию;
   - охрана окружающей среды;
   - инженерно-технические мероприятия гражданской обороны. Мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций;
   - сметная документация;
   - эффективность инвестиций.

   Выбор площадки

   Принятию инвестиционного решения предшествует выбор площадки (земельного участка) для проекта. От этого выбора в значительной степени зависит успех всего проекта, поэтому данная процедура традиционно состоит из ряда этапов:
   - формирование критериев, которым площадка должна со ответствовать;
   - формирование альтернативных вариантов;
   - сравнение вариантов возможных площадок на предмет соответствия выбранным критериям;
   - проведение инженерно-геологических изысканий на лучших из альтернативных вариантов;
   - дополнительное изучение вариантов, признанных лучшими, на предмет соответствия совокупности критериев;
   - окончательный выбор месторасположения площадки.

   Для этой цели специалистами разрабатываются специальные карты рейтинга строительных участков. Основные факторы рейтинга участков:

   - инженерно-геологическая приемлемость;
   - возможность получить разрешительные документы;
   - политическая характеристика региона;
   - кадры (наличие, уровень заработной платы, законы по труду);
   - налоги (имущественные, на инвестиции, на предпринимательство);
   - окружающая среда (законодательство, отношение общественности, качество воды);
   - климатические условия (количество осадков, затраты на отопление, влажность);
   - инфраструктура (безопасность, дороги, местные ресурсы);
   - транспорт (стоимость, наличие подвижного состава).

   Земельный участок

   После утверждения ТЭО и принятия инвестиционного решения заказчик обращается в орган местного самоуправления, обладающий правом изъятия и предоставления земельных участков, с ходатайством об изъятии предварительно согласованного земельного участка и предоставлении его для строительства объекта.
   Подготовку материалов по изъятию и предоставлению земельных участков осуществляют районные (городские) комитеты по земельной реформе и земельным ресурсам.
   Орган местного самоуправления рассматривает указанные материалы и принимает решение об изъятии (выкупе) земельного участка. Копия решения о предоставлении земельного участка выдается заказчику.
   На этом заканчивается начальная (предынвестиционная) фаза проекта. Ее результат:
   - объемы работ по проекту;
   - смета и бюджет проекта;
   - площадка (земельный участок);
   - график проекта, в т.ч. график поставок ресурсов;
   - нормы и стандарты;
   - задание на проектирование.


4.5. БИЗНЕС-ПЛАН

   Бизнес-план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. Бизнес-план:
   - дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
   - содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании);
   - служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
   Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:
   - менеджеров - создателей бизнес-плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;
   - собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;
   - кредиторов - обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.
   Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие); планировать процесс перехода от одного состояния в другое. В настоящее время бизнес-планирование - общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором им предлагается принять участие.
   Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится.
   Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес-план может быть более простым.
   Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
   Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана

         1. Вводная часть
            - название и адрес фирмы
            - учредители
            - суть и цель проекта
            - стоимость проекта
            - потребность в финансах
            - ссылка на конфиденциальность
         2. Анализ положения дел в отрасли
            - текущая ситуация и тенденции развития отрасли
            - направление и задачи деятельности проекта
         3. Существо предлагаемого проекта
            - продукция (услуги или работы)
            - технология
            - лицензии
            - патентные права
         4. Анализ рынка
            - потенциальные потребители продукции
            - потенциальные конкуренты
            - размер рынка и его рост
            - оценочная доля на рынке
         5. План маркетинга
            - цены
            - ценовая политика
            - каналы сбыта
            - реклама
            - прогноз новой продукции
         6. Производственный план
            - производственный процесс
            - производственные помещения
            - оборудование
            - источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров
            - субподрядчики
         7. Организационный план и управление персоналом
            - форма собственности
            - сведения о партнерах, владельцах предприятия
            - сведения о руководящем составе
            - организационная структура
         8. Степень риска
            - слабые стороны предприятия
            - вероятность появления новых технологий
            - альтернативные стратегии
         9. Финансовый план
            - отчет о прибыли
            - отчет о движении денежных средств
            - балансовый план
            - точка безубыточности
       10. Приложения
            - копии контрактов, лицензии и т. п.
            - копии документов, из которых взяты исходные данные
            - прейскуранты поставщиков.

Исходная информация для составления бизнес-плана

   Этот этап предшествует составлению бизнес-плана и позволяет четко определить цели и задачи будущего проекта.
   Информация о спросе подразумевает выяснение (уточнение) характеристик продукции проекта, возможную цену (торговые наценки), конкурентов, объем спроса с учетом рыночных трендов и место реализации продукции.
   Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие специализированные организации или проведя собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах.
   Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга.
   Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.
   При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:
   - производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;
   - сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;
   - оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно покупать;
   - трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;
   - помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.;
   - накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.
   Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта; о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы "поставить его на ноги" и покрыть текущие расходы начального этапа; о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.).
   Одна из сложнейших задач при составлении бизнес-плана - проведение анализа цен на товары конкурентов. Ведь в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего - коммерческая тайна изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но они значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования разнообразных скидок.
   При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо учитывать различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики.
   Существуют 3 основных финансовых отчета, позволяющие оценить жизнеспособность проекта: 1) отчет о движении денежных средств; 2) отчет о прибыли; 3) балансовый отчет.

Разработчики бизнес-плана

   Оптимальным является вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель или специалисты предприятия с привлечением профессиональных консультантов. Последние помогают "увидеть" проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать "товарный вид" бизнес-плану. Особенно важна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финансового плана.

Содержание бизнес-плана

   Вводная часть (резюме проекта)
   Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, т.к. в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. Указываются название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.
   Вводная часть должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциального инвестора. По содержанию вводной части инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять время дальше и читать план до конца. Нужно четко и убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, а именно: чем будет заниматься предприятие, сколько денег потребуется в него вложить, какой ожидается спрос на продукцию (работы или услуги) и почему предприятие добьется успеха.


   Анализ положения дел в отрасли

   В этом разделе описываются основные направления и цели осуществления будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, т. к. одним из критериев победы в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.
   В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

   Существо предлагаемого проекта

   В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. Важно, чтобы этот раздел был написан ясным, четким языком, доступным для понимания неспециалиста.
   При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация о технологическом процессе может быть дана в Приложении.
   Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.
   В этом же разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

   Анализ рынка

   Рынок и маркетинг - решающие факторы успеха проекта. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел наиболее труден для написания. Для того чтобы убедить инвестора в существовании рынка для продукции проекта, нужно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.
   После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.
   Очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что продукция проекта может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

   План маркетинга

   В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д. В любом бизнесе при формировании проектов, связанных с продажей и сбытом, требуется детальный анализ этих факторов.
   Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшим компонентом успеха нового предприятия, поэтому нужно убедиться, что предполагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план маркетинга составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке. Начинающий предприниматель должен научиться составлять план маркетинга и сверять с ним свои текущие решения. Часто план маркетинга оказывается очень объемным, тогда часть материалов следует поместить в Приложение к основной части бизнес-плана.
   В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются: цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

   Производственный план

   В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относится к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должно быть отражено, насколько быстро может увеличиться или сократиться выпуск продукции.

   Организационный план, управление персоналом

   В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество - необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.
   Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.
   Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об участниках проекта и план-график его осуществления.
   В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием (проектом). Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения о всех членах Совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом, т. к. следует помнить: необходима сбалансированная руководящая группа. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг; финансы; вопросы, связанные с персоналом; производственный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления забытых сторон управления предприятием можно воспользоваться услугами консультантов.
   В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в Приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т. е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
   Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.

   Анализ рисков

   Каждый новый проект на своем пути неизбежно сталкивается: определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.
   Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность представляет также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку. Даже если ни один из этих факторов не представляет реальной угрозы для предприятия, в бизнес-плане необходимо на них остановиться, и аргументировано объяснить, почему не стоит беспокоиться на этот счет.
   Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.


   Финансовый план

   Финансовый план - важнейшая составная часть бизнес-плана. Его основные показатели: объем производства и продаж, выручка от реализации, прибыль, чистый оборотный капитал, себестоимость и некоторые другие. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает: отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет, а также группу показателей, характеризующих платежеспособность и ликвидность, управление активами, соотношение заемных и собственных средств. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.
   Отчет о прибыли составляется, по крайней мере, на первые 3 года, причем данные за 1-й год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает данные о прибыли от операций, балансовой, чистой, нераспределенной прибыли. Источником данных для отчета служит план маркетинга, опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.
   Прогноз потока реальных денег входит в финансовый план в форме отчета о движении денежных средств. Такой прогноз составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Различные выплаты и денежные поступления неравномерны во времени; неучет этих фактов в бизнес-плане приводит к упущенной выгоде ("лишние" деньги можно положить на банковский счет) и даже - к банкротству. Отчет о движении денежных средств, как и отчет о прибыли, строится на определенных предположениях, которые представлялись реалистичными на момент составления плана, но со временем могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предположения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.
   Третий документ в рамках финансового плана - прогноз активов и пассивов предприятия в форме балансового отчета.
   Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (направления расходования средств по проекту) и пассивы (источники привлекаемых в проект средств).
   Создавая предприятие, предприниматель должен знать, когда будет получена первая прибыль. Для этого делается прогноз точки безубыточности. Он дает ответ на вопрос, сколько единиц продукции или услуг необходимо будет продать, чтобы доходы предприятия совпадали с его расходами, т.е. чтобы предприятие окупилось. Такая информация позволяет оценить, сколько денег потребуется, чтобы поддержать новое предприятие на начальном этапе его существования.

 

   


Hosted by uCoz